إذا كنت تعرف شخصا يستطيع إدارة المشروعات في حدود الوقت المتاح والميزانية المخصصة وتحقيق النتائج المطلوبة، اتصل فورا بمؤلف الكتاب، فهو يقسم أن يعطيك عمولتك عن كل مليون دولار يكسبها من العمل كوكيل أعمال لهذا الشخص لدى كبرى الشركات العالمية. لكن عليك أيضا أن تتحمل جانبا من خسارة كل مشروع يفشل في إدارته. فما رأيك؟
قبل أن ندخل في موضوع إدارة المشروعات علينا أن نحدد ماذا نقصد بكلمة مشروع.

ما هو المشروع:
كلمة مشروع من أكثر الكلمات تعرضا لسوء الفهم، فهناك من يعتبر مجرد الاستيقاظ في الصباح والذهاب للعمل مشروعا. وهناك من يستهتر بأية مهمة يكلفه بها رئيسه فيعتبرها عملا إضافيا ينجزه إذا اتسع وقته أو يؤجله إذا ضاق الوقت.
أما المعنى الحقيقي لكلمة مشروع فيختلف عن هذا كله.
المشروع هو سلسلة من الأعمال والمهام تتصف بصفات ثلاث:
١- لها هدف مشترك محدد target
٢- لها تاريخ بداية ونهاية محددين date
٣- لها ميزانية مخصصة budget
المشروع عمل لم يحدث من قبل ولا يتكرر مرة أخرى، ولكنه ينتهي بنهاية تاريخه.
ويعتبر المشروع ناجحا إذا:
-  حقق الهدف المحدد له وليس أقل.
-  أنجز خلال الفترة المحددة له أو أقل.
-  تم في نطاق الميزانية المخصصة له وليس أكثر
إذن أنت تصل إلى عملك ذات صباح لتجد ورقة فوق مكتبك بخط رئيسك: "احضر إلى مكتبي فورا ". وإذ تدخل مكتب المدير يشير إليك بالجلوس. وقبل أن تبدأ محاولاتك لتخمين سر استدعاء المدير لك، يفاجئك قائلا ،: "وصلتني البارحة من قطاع التسويق معلومات خطيرة تشير لتدهور حجم مبيعاتنا بنسبة ٦٠ %. لذلك أرى أنه قد حان الوقت لإحداث تغيير استراتيجي بالشركة. وسوف تدير أنت هذا المشروع المقترح. على أن أتسلم منك نتائج محددة بعد ستة أشهر من الآن."
على الفور انطلقت كلمة "موافق" من بين شفتيك، اعتزازا بالثقة التي منحك إياها المدير. ولكن عندما مد المدير يده ليناولك المقدمات المقترحة للمشروع، تسللت إليك بعض أحاسيس الندم على تسرعك بالقبول، خاصة وأنت تستشعر ثقل الأوراق التي تنتقل في تلك اللحظة من يد المدير إلى يدك، ومعها تنتقل المسئولية أيضا. لم تذكر أي من العبارات التي قيلت بعد ذلك، فقد تنقلت عيناك بين الأوراق ووجه المدير، دون وعي منك، حتى وصلت إلى الباب الذي دخلت منه موظفاً عادياً لتخرج منه مدير مشروع.
الآن اهدأ واجلس على مكتبك، وفكر:
ما أهمية المشروع لشركتك؟
في ظل العالم المتغير الذي تعيشه الشركات والمؤسسات اليوم هناك أسلوبان للإدارة:
١- إدارة التغيير change management : حيث تحاول الشركة استشراف المستقبل والتحسب له، فتكتشف الفرص السانحة وتحاول اقتناصها وتتجه نحوها، كما تكتشف المخاطر الكامنة وتحاول تجنبها والبعد عنها. لذلك تخطط الإدارة برنامجاً للتغيير، هو عبارة عن عدة مشروعات متتابعة ومتكاملة.
٢- إدارة الأزمات crisis  management : هنا تتعامى الشركة عن كل من الفرص السانحة والمخاطر الكامنة، فلا تنظر أمامها ولو مقدار بوصة واحدة. بل تستمر في عمل ما تعمله دون تطوير، وذلك حتى تفاجئها التغيرات والتقلبات على هيئة أزمات. عندها تلجأ الإدارة العليا لإدارة الأزمات ومحاولات إطفاء الحرائق FIGHTING FIRE . فهناك مثلاً تدهور خطير في المبيعات لم تتنبأ به، أو فرصة عظيمة لم تخطط لها. ولا سبيل للاستجابة لأي من هذه التغيرات إلا بإدارة الأزمات.
بالطبع يمكنك أن تجزم بأن الأسلوب الأول (إدارة التغيير) أفضل من الثاني (إدارة الأزمات).
في الموقف السابق، من الواضح أن مديرك يتبنى الأسلوب الأول، وأنه يقوم بتنفيذ برنامج كبير للتغيير مكون من عدة مشروعات، وأنك قد أصبحت مسؤولاً عن إدارة أحدها، عليك الآن أن تسأل نفسك:
ما أهمية المشروع لك؟
تتنوع المشروعات وتتفاوت أهميتها باختلاف طبيعة عمل الشركة. فبينما تتميز المشروعات داخل الشركات التجارية بقلة عددها وقصر فتراتها وعدم أهميتها، نجد المشروعات داخل شركات المقاولات والإنشاءات، على النقيض من ذلك، كثيرة العدد وطويلة الأجل وعلى درجة كبيرة من الأهمية للشركة.
فإذا كنت تعمل بشركة لا تعتمد على المشروعات project-driven-organization non- فعليك أن تفكر ألف مرة قبل أن تقبل منصب مدير مشروع. فالمشروع في مثل هذه الشركات يواجه عديداً من العقبات، نظراً لعدم تأصل ثقافة إدارة المشروعات بهذه الشركات وسهولة تعرضها للفشل.
أما في الشركات project driven-organization التي تعتمد على المشروعات يعتبر المشروع أفضل فرصة لإبراز مهارات من يتولى منصب مدير المشروع، مع ارتفاع احتمال نجاح المشروع، نظراً لتأصل ثقافة إدارة المشروعات بالشركة. في مثل هذه الشركة احرص على تولي إدارة المشروعات، فدونها لن تحقق نجاحاً يذكر. الآن وقد عرفت متى تقبل تولي إدارة المشروع أو ترفض، اسأل نفسك عن:

مخاطرة المشروع
تنطوي كل المشروعات على نسبة مخاطرة، ولكنها تنطوي أيضاً على عائد أو فائدة تسعى إليها الشركة. إذن كلما زادت مخاطرة المشروع زادت أهميته للشركة، وإلا لم تكن الشركة لتنفذه.

* مدير المشروع بين التفويض والتحفيز
عندما تفوض بعض المهام لموظف ما، فإنك تشعر ببعض الراحة لأن بعض الحمل قد انزاح عن كاهلك. أما بالنسبة للموظف، فالتكليف بمهمة من مدير مشروع – مثلك – يعني حملا إضافيا يأتيه من شخص غير رئيسه NONBOSS , وبالتالي لا يؤثر على راتبه ولهذا فقد ينجزه أو قد يهمله.
ولأنك، في معظم الأحيان، لن تستطيع أن تمنح الموظفين مقابلا مادي لعملهم بمشروعك، عليك، على الأقل، أن تمنحهم مقابلا معنويا. وذلك بأن تمنحهم متعة رؤية الصورة كاملة. فهذا يحثهم على الإنجاز لأنهم سيدركون كيف تؤدي جهودهم إلى التأثير الفعال على نتيجة المشروع.

- المشروعات أربعة أنواع:
(١) مشروعات منخفضة العائد/ منخفضة المخاطرة:
هذه المشروعات ليست مهمة بالنسبة للشركة، وسيئة بالنسبة لمستقبلك، فنجاحها لن يلفت الأنظار لك، بينما فشلها يقلل من شأنك أمام رؤسائك.
(٢) مشروعات مرتفعة العائد/ منخفضة المخاطرة:
افعل أي شيء لتتولى إدارة أحدها، ولكن هيهات، فمثل هذه المشروعات نادرة تماماً في عالم الأعمال.
(٣)مشروعات منخفضة العائد/ مرتفعة المخاطرة:
ابتعد عنها، ولا تقبل تولى إدارتها مهما حدث. وإلا فلا تلومن إلا نفسك.
(٤) مشروعات مرتفعة العائد/ مرتفعة المخاطرة:
 تلك هي الغالبية العظمى من المشروعات في بيئة الأعمال المعاصرة، لذلك عليك أن تنمي مهارات إدارة المشروعات لديك. فأنت لا تعرف متى سيكلفك رئيسك بإدارة أحد هذه المشروعات.

مسئوليات وصلاحيات مدير المشروع
داخل أي منظمة هناك ثلاث علاقات تتحدد على أساسها مواقع الأشخاص ومناصبهم:
(١) السلطة  authority: هي حق صاحبها في إصدار قرارات واجبة التنفيذ من الآخرين، تتحدد طبقاً لمنصب الشخص.
(٢) المسئولية responsibility : هي التزام على صاحبها، وتتحدد طبقاً لدور صاحبها ووظيفته.
(٣) المؤاخذة على النتائج accountability: تعني الالتزام بتقديم النتائج للمستويات الإدارية الأعلى للمحاسبة عليها.
تلك هي العلاقات الأساسية داخل أي منظمة. وكل الأفراد يدركون ذلك، فتجد بعضهم يتهربون من المسئولية بحجة أنهم لا يمتلكون السلطة، أو تراهم يفوضون السلطة لأحد الزملاء كي يصبح هو مسئولاً عن النتائج ... وهكذا.
يمكننا القول بأن حظ مدير المشروع من المسئولية والمؤاخذة على النتائج أكبر من حظه من السلطة. كمدير مشروع project manager أنت ترتبط بالنتائج أكثر من الأداء، أما المدير العادي line manager فيرتبط بالأداء أكثر مما يرتبط بالنتائج. ولذلك يكون حظه من السلطة أكبر من حظه من المسئولية والمؤاخذة على النتائج.
نظراً لأن مدير المشروع يملك المسئوليات والأعمال أكثر مما يملك من السلطات والصلاحيات، فهو يعتمد على مهاراته الاتصالية والشخصية أكثر مما يعتمد على مهاراته العملية والفنية.
الآن قد عرفت كل ما ينبغي عن المشروع و موقعك من منظور كلي macro  فقد حان الوقت للتعمق في تفاصيل إدارة المشروع من منظور جزئي micro ولنبدأ بالتفاصيل الخارجة عن سلطتك ثم ننتقل تدريجياً إلى ما يدخل في نطاق سيطرتك وقدرتك.

اختيار الموظفين
قبل أن تلتقط أنفاسك اللاهثة من قراءة أوراق واقتراحات المشروع، تقفز إلى ذهنك الحقيقة التالية: "لن أستطيع أن أفعل كل هذا بمفردي! علىّ أن استعين ببعض الزملاء. لكن من؟"
كان اسم عبد السميع هو أول من قفز إلى ذهنك، فهو مدين لك بدعوة على الغداء، ولن يرفض لك طلباً. وعندما أخبرته في التليفون أنك تريده لدقائق في مكتبك حضر على الفور، وبدا على أتم استعداد للمشاركة. الوحيد الذي بدأت الشكوك تساوره هو أنت، مرة أخرى، لأنك تعلم جيداً أن المهام التي تفكر في إسنادها إلى عبد السميع أكبر من قدراته بكثير.
"وجدتها! شيرين. أكثر الموظفين خبرة. هي من أحتاجها بالفعل!" هكذا تهتف، تندفع خارجاً من مكتبك. وقبل أن تصل إلى مكتب شيرين، تجدها وسط اثنين من الزملاء يستشيرون رأيها في مهمة ما وهي باعتبارها المشرفة على القسم لا تبخل عليهم بالمساعدة. وقبل أن تكلمها في الموضوع يستدعيها المدير إلى مكتبه. شيرين مشغولة جداً، لأنها من أكفأ موظفي الشركة. هكذا تعود إلى مكتبك وقبل أن ترفع سماعة التليفون لتتصل بأشرف تتناول قرص أسبرين، لأنك تعرف، على الأقل، أكثر من نصف مضمون الحوار الذي سيدور بينكما. فمن المؤكد أن أشرف سيستغل خبرته ومهارته التي مكنته من الصمود بالشركة لمدة أربعة أعوام كاملة رغم كل عمليات تسريح ورفت الموظفين، إلى أقصى حد. فسوف يعطيك دروساً في إدارة المشروعات، مصحوبة بابتساماته الساخرة، وسيحاول أن يثبت لك أنك لا تصلح لإدارة هذا المشروع وأنه محكوم عليه بالفشل. لكنك تنجح في تجاوز هذه المرحلة من الحديث معه، لتدخل إلى مرحلة "ما الذي سأجنيه إذا عاونتك؟ " WHAT’S-IN-IT-FOR-ME فأشرف لا يفعل أي مهمة بدافع من روح التعاون، وما شابه ذلك من شعارات، لكنه محترف، ويعرف جيداً قيمة مجهوده ووقته. يبدو أن أثر الأسبرين بدأ يذهب عنك. لذلك تغادر مكتب أشرف، وتعده بأن ترد على سؤاله في أقرب وقت. لكن كيف ستتصرف معه؟ الآن أنت تدخل إلى مرحلة:

التفاوض
العلاقة بين مدير المشروع والعاملين بالمشروع علاقة مؤقتة. بل أن سلطة مدير المشروع على الأفـراد العـاملين بالمشـروع تكون محدودة جداً، نظراً لأن هم يرتبطون بالمشـروع بصفة مؤقتة، آما أن لهم مواقعهم ومناصبـهم المستقرة بالشركة قبل المشروع وبعده، ونادراً ما تتأثر هذه المواقع بتقييم مدير المشروع لأداء الأفراد - بافتراض أن مدير المشروع ليس هو مديرهم المباشر.
هكذا لا يجد مدير المشروع أمامه سوى استخدام مهارات التفاوض والتحفيز مع العاملين بالمشروع بدلاً من مهارات السيطرة وإصدار الأوامر. وكي تستطيع أن تتفاوض بفاعلية وتحفز العاملين، عليك أن تصنفهم طبقاً لمحورين أساسيين، هما الرغبة في المشاركة والمعرفة الفنية.
(١) قادرون- راغبون :ABLE/WILLING
من أفضل موظفين في العالم، ولذلك فهم نادرون جداً، لأن الطلب عليهم يتزايد بشدة، فإذا تواجدت منهم حفنة بشركتك فغالباً ما ستجدهم مشغولين بمشروعات أخرى، وغير متفرغين لمشروعك. هؤلاء لا يحتاجون لإقناع أو تحفيز بل إلى تقدير. حدد لهم المهام والأهداف بوضوح ثم دعهم يعملون.
تحذير: كثيراً ما يكون هؤلاء الموظفين أفضل مما تتصور لدرجة أنهم قد يديرون المشروع بدلاً منك.
تفسير: لا تشعر بالسعادة. فهذه ظاهرة غير مفرحة بالمرة. فكثيراً ما يعتقد هؤلاء القادرون الراغبون أنهم أفضل منك لإدارة المشروع. وبغض النظر عن كون هذه حقيقة أم مبالغة، فهذا عادة ما يؤدي إلى نتائج سيئة على المشروع وعلى مديره. فقد تطلب من أحد هؤلاء الجهابذة إنجاز عمل ما، فتجده يقدم لك نتيجة مختلفة عما كنت تخطط له، وعندما تقول له: "أنا لم أطلب منك أن تفعل هذا، بل شيئاً آخر."، تجده يجيبك بكل ثقة: "أنا أعرف. لكن أليست هذه النتيجة أفضل مما كنت تريد؟". هنا قد تجد مشروعك يتجه وجهة غير مخططة بالمرة.
لذلك عليك أن توضح لهؤلاء الجهابذة، أكثر من غيرهم، جميع أهداف المشروع بكل دقة، وإلا سيضعوا هم أهدافاً من عندهم.
(٢) قادرون-غير راغبين WILLING ABLE/NOT :
 هؤلاء من أكفأ الموظفين الذين صمدوا أمام  تقليص أعداد الموظفين. وهم يحبون التركيز على أنفسهم وعلى مهامهم، ويرفضون تشتيت أذهانهم وجهودهم فيما عدا ذلك. لذلك فهم يتمتعون بقدرة هائلة على التركيز والإنجاز قل أن تجدها في غيرهم. مع هؤلاء يجب أن تستخدم كل ما وسعك من أساليب التفاوض والتحفيز وإدارة الوقت. لكن لا تعتمد عليهم كثيراً، فمن المؤكد أنه سيتم استدعائهم من قبل أحد مديريهم المباشرين لإنجاز مهام أكثر أهمية. وعندها لن يترددوا في ترك العمل بمشروعك.
(٣) غير قادرين-راغبون ABLE/WILLING NOT :
أما هؤلاء فيحتاجون للتدريب، ويمكن الاعتماد عليهم في التواجد وتكريس الوقت والجهد للمشروع. أما من ناحية الإنجاز فمن الضروري متابعة أدائهم خطوة بخطوة.

(٤) غير قادرين-غير راغبين  NOT ABLE /NOT WILLING :
هؤلاء كثيرون، لكن من الأفضل ألا يعملوا في مشروعك، فبالإضافة إلى أنهم سيرهقونك في التدريب والمتابعة، من المؤكد أنهم لن  يكرسوا لمشروعك الوقت والجهد المطلوبين. بل من الجائز أن يتركوا المشروع في أقرب فرصة سانحة وتحت أي عذر بعد أن يكونوا قد استنفدوا قواك وموارد المشروع.

* الذات والببغاء
التفاوض والإقناع ليس صعباً، كما يعتقد الكثيرون. يكفي أن تنظر لهذا العدد الهائل من الدبلوماسيين والزعماء وحتى مندوبي المبيعات، لتعرف أن التفاوض فن يتقنه عدد هائل من البشر.
انظر للأمر من هذه الوجهة: يتكون كل إنسان من اثنين؛ الأول هو ذاته؛ والثاني هو عقله. فأنت ذاتك كثيراً ما تؤتي أفعال، يرفضها عقلك. وهذا يعني أن ذاتك تختلف عن عقلك. هكذا كل الناس. فلنعتبر العقل ببغاء يقبع فوق كتف الإنسان، وهو دائم الثرثرة بكل ما تعلمه من مهارات المنطق الاستنباطية والتحليلية. في بعض الأحيان ينجح الببغاء في توجيه سلوك الإنسان. وبعض الأحيان الأخرى يفشل.
الاستراتيجية التفاوضية التي يجب أن تتبعها هي كالآتي:
- اهرب من الببغاوات الماكرة:
إذا كان لمحادثك ببغاء ماكرة وطويلة النفس فوق كتفه فاهرب من الحوار معها، وخاطب بدلاً منها ذاته. أي تجنب أي حوار منطقي عقلاني، وحدث محاورك عن المصلحة الذاتية التي سيجنيها من وراء المشاركة في المشروع، كالآتي مثلاً:
- "ألا تشعر بالملل من أداء العمل الذي تؤديه كل يوم، ألا تحتاج لاكتساب خبرة جديدة معي في هذا المشروع؟"
- "ألا تعتقد أن هذا المشروع سيكون فرصة جيدة لإظهار مهارتك أمام المدير العام، بدلاً من أن تظل طوال عمرك داخل هذا القسم؟"
- ضع الببغاوات الصغيرة في القفص:
إذا وجدت لمحادثك ببغاء صغيرة، راوغها وأمسكها ثم ضعها في القفص، وذلك بأن تتغلب عليه في المناقشة بالحجة والبرهان الدامغ، ومن ثم تستطيع أن تسيطر على عقله (ببغاءه) وتضعه في القفص.
هذا هو ما تدور حوله ببساطة كل نظريات علم النفس والتفاوض، منذ "سيجموند فرويد" وحتى الآن.

المصدر: بول ويليامز